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中小连锁间整合节奏很关键-【新闻】

发布时间:2021-04-11 23:18:34 阅读: 来源:闸阀厂家

网导读:近年来,一心堂、益丰、老百姓等大型药品零售企业凭借自身雄厚的资金实力及管理能力,在全国各地大手笔收购,开启了新一轮的跑马圈地……

近年来,一心堂、益丰、老百姓等大型药品零售企业凭借自身雄厚的资金实力及管理能力,在全国各地大手笔收购,开启了新一轮的跑马圈地。面对大型连锁药店企业的快速扩张,一些不甘被边缘化的中小连锁药店企业也在通过整合、并购等方式,不断壮大自身规模,提升竞争能力。

一般来说,大型连锁凭借自身强大的实力,在收购中占据主动地位,但中小连锁之间往往实力差距不大,无论是强强联合,还是以强对弱的收购,团队之间的整合都更为困难。

一方面,中小企业之间的整合,或存在整合各方主从地位之争,或存在弱势方对于被收购的失落、抵触情绪;另一方面,中小连锁药店企业缺乏整合经验,管理能力不足,对整合的掌控力也相对不足。

笔者曾接触过几个收购后整合的案例,有的正在渐渐融合,有的已经渐入佳境,也有的几经坎坷后不欢而散。不管整合的路有多难走,中小连锁间的整合只会越来越频繁,如何尽量避免少走弯路,提高整合成功率,是中小企业在整合前需要思考的问题。

稳住人心很关键

不少连锁药店企业在整合之初,急于开展管理体系的统一、文化的统一、品牌的统一,希望能够快速见效,而忽略了对于人员心理感受的关注,往往影响了企业整合的进度。

人性惧变,大部分人在面临未知的未来时难免会产生忧虑、恐慌的情绪,进而对变革消极应对甚至抵触,在企业整合期,团队的稳定性至关重要。因此,企业在整合初期应当注意稳定人心,一方面,明确告知员工,在整合缓冲期,双方在薪酬、福利等方面不会进行调整让员工意识到当前利益不会受损;另一方面,告知员工整合后对他们的职业发展、薪酬待遇可能带来的好处让员工意识到将来还会受益。这样一来,员工自然能够安下心来。需要提醒的是,除非迫不得已,在整合初期不适宜进行关键岗位的人事变动。

统一应分步推进

在业务整合方面,应当首先从对顾客影响较小的方面开始统一,然后逐步向其他方面推进。

第一步,进行商品结构、采购渠道、信息系统方面的统一。这些方面的变化不会对顾客体验产生影响,不至于带来客流、业绩方面的下滑。

第二步,推进价格、服务的统一。价格、服务(含政策)是顾客感受比较明显的,应当在品牌统一之前实现完全的统一。需要说明的是,顾客对于价格、服务(政策)方面比较敏感,对于价格敏感商品,最好是从高向低调整;各项优惠政策也应当朝着更受欢迎的方向调整,避免影响双方顾客的满意度。

第三步,推进品牌、会员统一。待商品、价格、服务、系统等都已经实现完全统一,在实际运作方面已经与一个企业没有太大的区别之后,此时进行品牌、会员的统一,让顾客感觉顺其自然,不会影响客流量。

而在内部管理方面,则首先从对员工利益影响较小的业务流程、业务管理制度及标准方面着手实现统一,再逐步推进薪酬、绩效、奖罚及其它激励方面的统一。

思想统一不能急

基层应统一目标:统一思想是整合过程中老板们最希望实现的目标,但思想的统一较为困难,建议在员工层面先统一目标,再逐步统一思想。决策层提出一个清晰、振奋人心而又可实现的目标,让大家明确方向、对整合后的企业充满信心。

中高层应统一思路:整合各方中高层,尤其是高层应当在经营思路、当前问题的认识等方面达成统一,建立定期的沟通机制(比如总经理办公会、董事会等),便于整合各方进行公开的讨论、沟通,达成共识;

店长应尽量统一思想:店长对于门店员工的思想动态把握及调节有着重要的作用,如果店长的思想能与公司保持一致,会及时阻止不利因素的传播,保证门店人员的稳定;反之,则可能带来消极、负面的因素,影响整个团队的氛围。

重视员工融合

员工队伍能否融合,在一定程度上决定了整合的成败,尤其是管理层队伍的融合。在员工融合方面,应当遵循从了解到理解再到信任的过程,循序渐进,一般可以从以下几个方面入手:

召开员工大会,邀请双方领导参与、讲话,让员工看到领导的决心;

组织员工集体活动(比如拓展),提供彼此了解、合作的机会;

建立团队之间相互学习、交流的机制,促进双方的交流、沟通。

企业文化建设要得当

企业整合之初,切忌将某一方的企业文化作为先进文化去推行,且不说所推行的文化是否真正先进,这种行为必然导致其他各方的抵触。而且在整合阶段,不应当急于推进企业的核心价值观(可能需要重新提炼与整合),而应当强调促进融合(比如,强调了解、理解、互信、宽容、支持等)、强化创业文化(比如拼搏、奋斗、创新)。随着整合的深入,可以通过塑造先进典型的方式,将企业所希望传达的核心价值观、企业精神等,潜移默化至员工心中。

总之,企业整合看似简单,实际上存在诸多的困难,需要根据双方的实际情况因地制宜,控制整合节奏,稳步推进,才能实现1+1>2。

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